No vayas a perseguir cascadas

En 1910, Henry Gantt estableció un marco que se utilizó en la Primera Guerra Mundial para gestionar las maniobras del armamento. "El diagrama de Gantt" ha formado parte del vocabulario de la gestión de proyectos desde entonces. En su libro "The art of doing twice the work in half the time" (El arte de hacer el doble de trabajo en la mitad de tiempo) Jeff Sutherland explica...
Agile working

En 1910, Henry Gantt estableció un marco que se utilizó en la Primera Guerra Mundial para gestionar las maniobras del armamento, "El diagrama de Gantt" ha formado parte del vocabulario de la gestión de proyectos desde entonces.
En su libro "The art of doing twice the work in half the time" (El arte de hacer el doble de trabajo en la mitad de tiempo) Jeff Sutherland explica:

Es tan tentador: todo el trabajo que hay que hacer en un proyecto masivo expuesto a la vista de todos. He visitado muchas empresas que tienen personas cuyo único trabajo es actualizar ese diagrama de Gantt cada día. El problema es que, una vez que ese plan tan elegante se encuentra con la realidad, se desmorona. Pero en lugar de desechar el plan, o la forma de pensar en el plan, los directivos contratan a gente para que parezca que el plan funciona. Esencialmente, pagan a personas para que les mientan.

Los cantos de Gantt simbolizan la gestión de proyectos en "cascada", un enfoque de relevo en el que la tarea/etapa anterior debe completarse antes de pasar a la siguiente (Descubrir ⇒ Diseñar ⇒ Desarrollar ⇒ Probar). El principal problema aquí es la incertidumbre, todos los proyectos (independientemente del enfoque) se enfrentan a un nivel de incertidumbre, ya sea de los requisitos o tal vez de la solución técnica. Los proyectos en cascada intentan contrarrestar esto invirtiendo tiempo por adelantado en especificar y estimar cada elemento de trabajo necesario para alcanzar la solución.

Desgraciadamente, los seres humanos no son buenos calculando. De hecho, el maravillosamente llamado Cono de la Incertidumbre¹ afirma que las estimaciones se equivocan regularmente hasta en un 600% cuando se hacen al principio de un proyecto.

Además de la inexactitud de la planificación y de los plazos ficticios, la cantidad de mano de obra utilizada para crear este plan global hace que cualquier necesidad de cambio se encuentre con una gran resistencia y se desaliente.

En resumen, el modelo está anticuado, se resiste al cambio, es probable que se sobrepase y el artefacto principal, el diagrama de Gantt, es inevitablemente siempre erróneo.

Entonces, ¿cuál es la alternativa?

En Cristie suscribimos el Manifiesto Ágil², definido por los principios que se exponen a continuación:

Las personas y las interacciones sobre los procesos y las herramientas

Software de trabajo más de una documentación completa

Colaboración con el cliente sobre la negociación de contratos

Responder al cambio sobre el seguimiento de un plan

Esto no quiere decir que no valoremos a los de la derecha, sino que damos prioridad a los de la izquierda. En concreto, utilizamos SCRUM, que es una variante de Agile y toma su nombre del deporte del rugby; el paralelismo es que un equipo de miembros multifuncionales trabajan juntos para hacer avanzar el balón por el campo (es decir, hacia la meta).

SCRUM nos permite gestionar la incertidumbre reduciendo el riesgo para el negocio. Lo hacemos trabajando en iteraciones cortas o sprints. En un sprint trabajamos como un solo equipo, independientemente del cargo o la habilidad. El sprint está acotado en el tiempo y trabajamos en todos los mismos pasos de la cascada (Descubrir, Diseñar, Desarrollar, Probar), pero en lugar de trabajar en un sistema de relevos, trabajamos juntos como una sola unidad y realizamos las tareas de forma concurrente.

Al atacar los problemas complejos de esta manera fragmentaria, nos damos la libertad de innovar y probar nuevas ideas y enfoques.

Beneficios de la adopción de Agile

¿Cómo lo hacemos?

La esencia de SCRUM es entregar valor rápidamente y mejorar continuamente, lo que se consigue cumpliendo las siguientes afirmaciones:

  • Mantener nuestros rituales
    Nuestro objetivo es siempre el valor añadido. Por ello, no tenemos muchas reuniones, pero las que tenemos están fuertemente marcadas por el tiempo; ninguna más que el SCRUM diario. Esta reunión no dura más de 15 minutos y en ella establecemos nuestros compromisos como equipo cada día y eliminamos los bloqueos antes de tiempo.
  • Demostración de cada Sprint
    Cada sprint tiene una duración determinada y un objetivo centrado en el usuario que se establece al principio, lo que significa que nos centramos en aportar valor al usuario y el equipo se compromete a alcanzar el objetivo. Al final de un sprint, el equipo presenta su progreso y se invita a toda la empresa a ver los avances y a dar su opinión.
  • Inspeccionar y adaptar siempre
    Este es un mantra que puede aplicarse no sólo al producto, sino al proceso y al equipo. No nos quedamos quietos; al final de cada sprint tenemos que preguntarnos "¿Qué deberíamos seguir haciendo y qué deberíamos dejar de hacer?". Esto ayuda a eliminar los residuos de nuestros procesos y garantiza que siempre estemos aportando valor y mejorando nuestra producción y velocidad.

El resultado de nuestra adopción de SCRUM es que fomentamos una cultura que abraza el cambio y busca la opinión del cliente siempre que sea posible. Somos capaces de ofrecer nuevas funcionalidades innovadoras en plazos muy breves y de reaccionar a las tendencias y prioridades del mercado según sea necesario. 

Autor: Adam Tilley, Director de Entrega (Cristie)

¿Tiene alguna sugerencia?

Si tiene algún comentario para el equipo, envíeles un mensaje por correo electrónico a feedback@cristie.com

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Notas a pie de página

¹ http://en.wikipedia.org/wiki/Cone_of_Uncertainty
² www.AgileManifesto.org

Información útil

http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-US.pdf#zoom=100
http://stateofagile.versionone.com/
https://www.mountaingoatsoftware.com/agile